Pyramide, variable en baisse, paupérisation : la résistance s’organise !

Nous avons suffisamment déploré, sur ce site et ailleurs, une certaine inertie et même un fatalisme paralysant de nombre de nos collègues pour ne pas nous réjouir aujourd’hui des initiatives de résistance qui se propagent ici et là dans le réseau. Comme celle, récemment évoquée sur ce site, de la fronde larvée d’un certain nombre de Directeurs de zone proches de la rupture et dont certains semblent résolus à tenter le tout pour le tout, quitte à devoir quitter l’entreprise. D’ailleurs, d’après les remontées qui nous sont faites, il y aurait en ce moment une multiplication des demandes de rupture conventionnelle.

C’est du réseau que nous remontent des nouvelles très encourageantes et nous souhaitons évoquer avec vous les initiatives prises ici et là de lettres ouvertes en forme de pétition, puisque signées par des managers d’agence ou de Hub. Quelque part à l’Ouest, l’un de ces courriers, particulièrement pertinent et bien tourné, que nous reproduisons intégralement ci-dessous, a été signé par 100% des Directeurs d’agence(s) et de Hub d’une zone. C’est véritablement une première, du jamais vu, et faut-il vraiment que nos collègues soient arrivés au bout de leurs capacités de résilience pour s’exprimer publiquement et signer “à visage découvert” une telle lettre.

Nous engageons tous nos collègues cadres et managers à s’inspirer de cette lettre et à la diffuser autour d’eux pour récolter un maximum de signatures. Le système dit “Pyramide” acte de la forte diminution de la part variable de rémunération pour le plus grand nombre et sans doute de sa disparition progressive. Se mobiliser c’est maintenant ou jamais.

Nous sommes au rendez-vous, comme nous l’avons toujours été, pour vous accompagner dans vos initiatives de résistance et voici donc la lettre qui vous fournit un courrier-type que vous pourrez accommoder en fonction de vos spécificités :

Madame, Monsieur,

Nous souhaitons, par le biais de ce courrier, vous exprimer nos très fortes inquiétudes pour les mois à venir au sujet de la mise en place du nouveau système de rémunération variable Pyramide dont nous avions compris les différents objectifs. En effet, les objectifs décrits dans votre support « Je comprends ma Rem’ » sont les suivants : 

• • • Augmenter votre part fixe dans votre enveloppe globale de rémunération
    • Arrêter les trop perçus
    • Diminuer le poids du budget dans votre rémunération
    • Prendre en compte la performance individuelle
    • Intégrer la performance de l’écosystème du Groupe avec un objectif « Family »
    • Simplifier le calcul des indicateurs financiers en intégrant celui de la Marge Opérationnelle

Ces différents objectifs doivent permettre :

• • • D’homogénéiser le système de rémunération variable en fonction de l’emploi occupé
    • D’harmoniser les taux de rémunération variable en fonction du poste occupé
    • D’avoir un poids identique pour tous les objectifs individuels et collectifs

L’ensemble de ces objectifs apparaît cohérent, toutefois cela l’est beaucoup moins dans la mise en place et l’application et cela sur plusieurs points :

Harmoniser les taux de rémunération variable en fonction du poste occupé

Avant le 1^er juillet, nous avons déjà pu constater que l’harmonisation des taux de rémunération variable en fonction des postes occupés n’a pu avoir lieu. En effet, en prenant pour exemple une agence avec quatre collaborateurs « chargé de recrutement » ces derniers obtiennent respectivement 5, 6, 7 ou 8 % de part variable. Cette différence est notamment due aux anciens pourcentages de part variable et à la règle de réintégration. Nous constatons donc que cette règle crée déjà, avant même que ce système soit mis en place, des différences notables et ne correspond pas à l’objectif d’harmonisation. Nous pensions que peut-être définir et appliquer un taux de variable par famille d’emploi permettait de répondre à la transparence et la cohérence exprimée.

Intégrer la performance de l’écosystème du groupe avec un objectif Family et simplifier le calcul des indicateurs financiers en intégrant celui de la Marge opérationnelle

Si nous comprenons l’intérêt d’intégrer un objectif commun aux différentes marques du groupe d’une même zone, nous constatons que la création de l’indicateur, « marge opérationnelle », contribue à opacifier le nouveau système de rémunération qui devient très peu lisible sur les EDG.Le CA, la CT et/ou la Marge brute nous paraisse plus compréhensibles par l’ensemble des collaborateurs concernés.

La mise en place ce nouveau système, s’appuie sur la définition de nouveaux objectifs collectifs en fonction de la famille d’emploi. Ainsi, la famille des recruteurs a trois objectifs collectifs (le CA et la MOP de leur agence ainsi que la MOP Family), quand la famille des commerciaux n’en a que deux (CA agence et MOP Family), quant aux managers ils voient leur part variable diluée sur 4 objectifs collectifs : le CA et la MOP agence, la MOP Family et la Part de Marché. Enfin, de l’ensemble de ces objectifs, sont soumis à un seuil de déclenchement de versement de la part variable défini à hauteur de 75% de l’atteinte de chacun de ces objectifs collectifs.

La part de Marché

Plus particulièrement l’indicateur « part de marché », soulève plusieurs points étonnants. Pourquoi n’avons-nous eu aucune communication des indicateurs de PDM depuis la mise en place du nouveau système ? Sur quelles données sont-elles basées ?

Alors que nos variables perçus sur le mois de novembre reflètent les résultats le du troisième trimestre, pourquoi la part de marché communiquée et servant de base de rémunération est-elle celle du mois de juillet ? La logique SMART (Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste et Temporellement défini) de fixation des objectifs semble éloignée de ces nouvelles pratiques. Parallèlement, les deux mesures d’accompagnement mises en place pour l’ensemble des collaborateurs qui signeraient leurs avenants nous interrogent :

• • • Accompagnement du changement de système en versant sur septembre et octobre la base de variable de l’ancien système et sur la paie de novembre la base de variable du nouveau système soit 70% de la part variable correspondant aux seuls objectifs collectifs de juillet, août et septembre.
    • Garantie d’une rémunération variable la mieux-disante entre l’ancien et le nouveau système sur le second semestre 2021.

Pour le premier, l’accompagnement du changement de système :

Si dans un premier temps cet accompagnement au changement peut être salué, notamment pour permettre aux collaborateurs d’anticiper le fait de ne plus avoir de part variable versée tous les mois mais tous les trimestres, force est de constater que cet accompagnement a été financé directement par les agences sur nos EDG du mois de septembre et du mois d’octobre. Les conséquences directes produisent un impact financier sur nos résultats mensuels et un impact direct sur la Marge opérationnelle qui, fait partie des objectifs communs « agence » et « Family ».

La garantie d’une rémunération variable la mieux-disante entre l’ancien et le nouveau système sur le second semestre 2021 est notre second point.

Avec la mise en place de tous ces objectifs plus ou moins SMART, nous avons constaté sur ce troisième trimestre que ceux-ci étaient dans leur globalité partiellement atteint voir non atteint pour la PDM. PDM qui pourtant semble être en croissance puisque les données CREDOC communiqués par notre DZ démontre une évolution positive. Toutefois, la donnée DARES démontre une évolution négative sur notre zone. Cela veut donc dire que pour cet objectif spécifique, notre famille de managers P&L hors DZ se retrouvent avec un taux de part variable qu’il ne touchera pas ce mois-ci mais qui sera donc rééquilibré en 2022 puisque l’ancien système sera selon toute vraisemblance mieux disant que le nouveau.

Nous avons reçu, ces derniers jours une communication sur les objectifs budgétaires 2022 pour la DO Ouest. Au vu de cette communication et de la base nos rémunérations variables du troisième trimestre, nous vous alertons sur la très vive inquiétude et mécontentement à propos des objectifs collectifs définis si nous les mettons en relief avec la traduction budgétaire attendue. Ainsi, pour 2022, si notre PDM n’évolue pas, notre famille de managers P&L hors DZ se verra supprimer simplement 15% de sa rémunération variable.

Le budget 2022 sur notre DO versus 2021, indique un souhait d’évolution positive de notre CA de 13.9% et de 32.6% pour la marge opérationnelle. Nous comprenons que la volonté du groupe est de faire évoluer positivement le volume et la valeur sur 2022. Néanmoins, ces objectifs ne s’expriment pas de façon SMART et ils auront des répercussions directes sur l’ensemble de la rémunération variable de tous nos collaborateurs.

Objectivement, aller chercher + 32.6% de MOP et + 13.9% de CA est difficilement atteignable même pour les plus engagés d’entre nous et nous craignons des conséquences directes et indirectes telles que :

• • • Le versement d’une part variable qui n’existera plus pour certains objectifs notamment en raison d’un seuil de déclenchement élevé ;
    • La démotivation des équipes : qui n’iront pas nécessairement chercher la performance de leur agence alors pour une faible part de variable.
    • Le risque de la perte de nos talents à tout niveau de famille.

En résumé, ce changement de système qui semblait plus juste fait plutôt office d’alerte sur la disparition programmée de la rémunération variable. En tant que managers nous avons le sentiment d’avoir trompé nos équipes, et espérons que vous pourrez faire évoluer la rémunération pyramide.

Voilà, rien à redire, à vous de jouer. N’hésitez pas à nous contacter pour vos actions de résistance. Il y va de notre rémunération à tous et si un pareil système venait à se pérenniser, ce serait la paupérisation assurée pour tous, en 2022 et pour les années suivantes.