Les uns restent, les autres partent…

Les derniers chiffres présentés lors du dernier CSE Central, bien loin d’être catastrophiques, témoignent pour autant d’un certain essoufflement et des limites d’un système basé sur le “toujours plus avec toujours moins”. La machine à essorer montre ici ses limites et il apparait clairement qu’aucun des objectifs fixés n’aura été atteint par aucune des cinq Directions opérationnelles (les quatre découpages géographique auquel il faut ajouter Onsite). Chiffre d’affaires, contribution totale, marge brute opérationnelle, AUCUN des objectifs n’est à ce jour atteint. Sans parler, bien entendu, de celui concernant les parts de marché mais nous y reviendrons spécifiquement.

Inutile d’évoquer la conjoncture, ceux qui déterminent les budgets sont à minima censés l’anticiper, la comprendre, l’interpréter et en tirer les conclusions. La faute à pas de chance ? Un peu trop gros. L’incompétence des équipes ? Impossible, tant elles ont prouvé leur valeur depuis si longtemps. Alors on improvise, on devise, on évoque ici et là des marchés non rentables qu’il a fallu abandonner après analyse fine et évaluation des conséquences. Soit, à considérer au cas par cas. Et surtout, on récite pieusement les inusables mantras sur le nombre de visites, le TAC, le dynamisme commercial, litanies qui ont l’immense mérite de continuer de camoufler ou de le tenter les vraies causes de la reculade en cours. Jamais ne seront ouvertement évoquées les erreurs stratégiques que l’on préfère balayer pudiquement sous le tapis. Par exemple, l’intégration du BTP aux Hubs, couillonnade de dimension olympique contre laquelle nous n’avons cessé de nous élever. D’ailleurs on pourrait évoquer ici la pertinence et les performances de cette mise en place des Hubs. Inutile d’épiloguer, n’est-ce-pas ?

Mais il y a surtout, selon nous, une cause sur laquelle la direction se fait d’une discrétion de violette : le turn-over et la perte accélérée de compétences qu’elle induit d’une part et la charge de travail qu’elle impose à ceux qui restent, d’autre part. Il revient à ces derniers et aux nouveaux collègues qui intègrent l’entreprise, de compenser du mieux possible les départs qui se multiplient. D’autant que bien souvent, le collègue qui quitte le navire aboutit à la concurrence et c’est alors, pour ceux qui restent, la double-peine : perte de compétences, de savoir, d’expérience, d’une part et concurrence accrue grâce à l’arrivée de nos ex-collègues qui n’auront de cesse de cibler tout particulièrement les marchés et opportunités Adecco.

Ainsi considéré, le coût réel du turn-over devient monstrueux même si difficilement chiffrable et interroge sur une politique des ressources humaines qui s’avère incapable de retenir les compétences et d’en minimiser les conséquences redoutables. Pas besoin ici de longues explications, ni de dessins, il suffit de reprendre l’historique de nos parts de marché. Tout y est.

Par ailleurs, la politique salariale suivie obstinément confirme un refus de prendre en compte cette réalité, notre direction s’imaginant qu’il suffira de répéter en boucle TAC, visites commerciales, TAC, intensité de l’activité commerciale, TAC… pour que la magie opère. Mais la magie semble s’être inscrite aux abonnés absents et nos collègues sont simplement priés de ramer toujours plus fort pour compenser les erreurs successives qu’ils subissent. Jusqu’à quand ?